EMPRESA DE SUCESSO, PATRIMÔNIO CRESCENTE

Para Jorge Nishimura, presidente do conselho de administração da Jacto, o crescimento da empresa é uma necessidade e o aumento do patrimônio, uma consequência. É preciso estar pronto para ambos



A Jacto, fabricante de máquinas agrícolas sediada em Pompeia, interior de São Paulo, já conquistou duas posições de destaque no ranking Maiores e Melhores da revista Exame. A companhia foi apontada como a melhor empresa do agronegócio e também a melhor companhia do setor brasileiro de bens de capital.

O processo de crescimento vem acompanhado pela consequente ampliação do patrimônio, o que exige atenção especial da família Nishimura, o que representa um bom desafio para o presidente do conselho. “Um empresa que não cresce tem alguma enfermidade. Toda empresa, por natureza, tem que crescer”, afirma Jorge Nishimura.

O executivo reconhece que esta necessidade traz uma série de demandas e lembra que, sob a perspectiva das empresas familiares, uma das principais questões a serem definidas é como balancear o crescimento com a liquidez para os sócios. Pender para um lado, certamente irá enfraquecer o outro.

Nishimura lembra que na época em que a primeira geração estava no comando, todo o lucro era investido de volta na companhia. “E ainda era pouco, pela necessidade de crescimento que tínhamos”, lembra. Com a chegada da segunda geração à empresa - formada por Jorge e seus quatro irmãos - percebeu-se a necessidade de se construir estruturas distintas de patrimônio e gestão.

busca de equilíbrio

Parte desta necessidade vem do fato de que, na segunda geração, tipicamente chega-se a uma situação em que nem todos os membros da família estão na gestão da empresa e por isso não recebem salários, que foi o caso dos Nishimura. “Por conta disso, decidimos separar gestão e propriedade e, partir desse momento, tivemos que criar o pagamento de dividendos aos sócios”, diz.

A decisão estimulou ainda mais a busca por equilíbrio. De acordo com o executivo, a questão aqui é equilibrar o pagamento de dividendos com a capitalização da companhia. “É o que temos buscado e, com a chegada da terceira geração, esses assuntos ganham contornos ainda mais intensos por conta do aumento da família. Um dos nossos desafios é administrar o fluxo de recursos para os acionistas”, explica Nishimura. O desafio se explica em uma comparação simples: quando retira uma parte dos lucros para o pagamento de dividendos, a administração tira um pouco da energia necessária para o crescimento, mas isso precisa ser planejado de forma a garantir a continuidade da empresa.

Para o executivo, está aí um dos motivadores para que a família torne a empresa cada vez mais rentável. A rentabilidade, aliás, é a outra variável da equação envolvida aqui: se não há renda, não pode haver divisão de lucros. Por isso o executivo acredita que a gestão operacional deve ser trabalhada para que os negócios gerem boa rentabilidade. “Isso com eficiência operacional, para que possamos crescer dentro de um ambiente de subidas e descidas do mercado”, ressalta.

Por fim, somando-se aos dividendos e à rentabilidade, surge a inovação, elemento relacionado diretamente ao crescimento das organizações, mas que dependem de investimentos. “O resumo é simples: precisamos manter vários pratos girando ao mesmo tempo e tudo precisa caminhar junto”, afirma Nishimura.

governança

Para Nishimura, uma boa governança é a base para garantir o perfeito gerenciamento, e o equilíbrio, destas três frentes. E ele não fala apenas da governança corporativa, mas também da governança familiar. “Uma das coisas que aprendemos como empresa familiar é a necessidade de trabalhar a harmonia. Conflitos não resolvidos paralisam e drenam a energia da empresa, por isso a harmonia é a base fundamental para viabilizar a companhia”, diz.

Além da transparência trazida por uma boa governança, Nishimura defende também o estabelecimento de papeis distintos para o gestor e para o conselheiro da companhia que, para ele, não podem ser a mesma pessoa. “Muitas organizações cometeram este equívoco. O gestor tinha tanta autonomia, que acabou fazendo besteira. Meu pai dizia que, na multidão de conselheiros há sabedoria e ali você consegue capturar prudência”, defende.

Daí a importância do conselho e de sua participação ativa no planejamento estratégico da companhia. Na Jacto, por exemplo, o modelo adotado conta com visão de dez anos e não se trata de uma visão tirada da cartola, mas de uma série de análises feitas por um grupo amplo, envolvendo acionistas familiares, membros do conselho e da alta gerência da companhia. Todos são reunidos em um mesmo ambiente e ajudam a construir a visão de onde a empresa quer estar em dez anos.

O processo cria um ponto comum no futuro, que deverá ser perseguido por todos, e acompanhado por planejamentos táticos com visões de três anos. “Esta rota é fundamental para o crescimento e alinhamento de toda a equipe”, diz.

Nishimura revela que estas discussões sobre a empresa acontecem em fóruns distintos, dependendo do tema. A família conta com um ambiente de holding, onde são tratados os assuntos sócio familiares; conta com os conselhos para as discussões estratégicas; e com as gerências para as questões operacionais. Essas estruturas contam ainda com os chamados comitês de apoio, específicos para temas como risco, tecnologia, família e inovação.

patrimônio


Um dos pontos que Jorge Nishimura faz questão de reforçar é que empresas familiares, como a Jacto, precisam contar com uma família forte, que divida as decisões. Ele lembra que grande parte das estruturas encontradas hoje no mercado financeiro, por exemplo, são formadas por fundos que administram bilhões e são geridos por um profissional, geralmente muito bom. “Os acionistas confiam que ele vai trazer resultados, mas não participam, e aí está o problema, afirma Jorge. Grandes crises nascem de executivos com autonomia demais”, reforça.

Em estruturas assim, quando os problemas acontecem é que se percebe que iniciativas foram tomadas sem autorização da família. “A família tem que participar das decisões relevantes”, diz, lembrando que na Jacto os sócios familiares participam ativamente das decisões da companhia. “Temos um gestor, mas estamos antenados e informados sobre o que acontece na empresa. Não abdicamos das decisões que dizem respeito ao andamento da empresa”, diz.



3 visualizações