CONFLICTOS FAMILIARES DESTRUYEN PATRIMONIO

Renato Bernhoeft


Los diferentes tipos de intento de blindaje mediante la creación de un “holding patrimonial”, testamento, anticipación de la legítima, donación en vida, gestión no familiar,

creación de gobierno corporativo, etc. tiene gran utilidad y aplicación en las empresas familiares. Pero ninguna ataca, verdaderamente, las causas que llevan y hacen desarrollar los conflictos, en su mayoría de origen cultural y emocional.


Basado en investigaciones de Höft Consultoría, en sus 43 años de trabajo con empresas familiares en el Brasil y otros países de América Latina, se observa que el índice de destrucción del 70% de los patrimonios familiares resulta muy elevado. Un examen más exhaustivo de las causas permite observar algunos puntos que merecen destaque en nuestra realidad. • La mayoría de nuestros emprendedores tienen un origen simple —muchos fueron inmigrantes que huyeron de situaciones extremas adversas— y con fuerte dedicación al trabajo. Preocupados en construir algo y dejar un patrimonio a sus descendientes, se convirtieron en padres ausentes, patriarcales y muy dogmáticos en sus relaciones familiares. La consecuencia en numerosos casos resultó en una relación de conflictos y no siempre solo generacionales. Muchos, incluso, se esforzaron en “proporcionar a los hijos —desde el punto de vista estrictamente material— lo que ellos mismos no tuvieron en su niñez o adolescencia”. • Esta conducta acumulada no está necesariamente acompañada de una preparación de los herederos para la gestión del patrimonio que recibirán. La transferencia de una herencia, sin el debido legado, termina provocando baja identificación emocional con lo que es heredado. Entiéndase por legado todo aquello que forma parte de la construcción del patrimonio en la perspectiva histórica, de los valores y sacrificios que fueron necesarios. La mayoría de los patriarcas se preocupan en buscar soluciones estructuradas, tanto desde el punto de vista legal como tributario, para la transferencia de los recursos, pero no se otorgan tiempo, paciencia y afecto a la transmisión de los significados que impregnan aquello materialmente acumulado. • Otro aspecto importante es la constatación de que no todo emprendedor se convierte en un empresario. Se entiende por empresario aquel que comprende sus conquistas desde una perspectiva de continuidad a través de las nuevas generaciones. La relación del creador, emprendedor, con su criatura —la empresa o patrimonio— es de un carácter tan visceral, que él no se imagina a la criatura sin él. Y en esta condición no consigue desprenderse de la criatura, lo que dificulta la inserción de sus descendientes en el proceso de sucesión y continuidad. En vista de que este alejamiento es provocado por el temor de la pérdida de poder, la única alternativa a las excepciones que acompañamos fueron aquellas en las que el emprendedor logró encontrar nuevas fuentes de preservación de la autoestima a través de otras formas de sustitución del poder. • Otro componente fuerte, en este contexto, es la falta de preparación de los cónyuges de estos empresarios para hacer frente a su ausencia. Y no estamos aquí hablando de preparación para la gestión de los negocios, sino en lo que se refiere al entendimiento de su papel en un contexto ambiguo de conflictos, en la que la variable familiar tiene gran importancia. Especialmente cuando la familia desarrolló una cultura del “hacé de cuenta” que está todo bien, y vive una integración hipócrita para engañar a los padres o, incluso, a la sociedad de manera general. Es decir, los conflictos y divergencias son omitidos para “ahorrar” a todos algún posicionamiento que no se ajuste a las expectativas de los demás. En numerosas familias, la institucionalización de una sociedad forzada inhibe el surgimiento y realización de la individualidad. • También deben ser destacadas las estructuras familiares y patrimoniales que desarrollaron una conducta de dependencia financiera del patrimonio común. Se impone, bajo varias formas, que la nueva generación pueda crear fuentes alternativas de liquidez que puedan ser administradas a su manera. Considerando que a mediano y largo plazo, los patrones de vida de los nuevos núcleos familiares, inevitablemente, tendrán diferencias, la no aceptación de lidiar con las desigualdades puede crear una postura de pasividad en la búsqueda de soluciones que no proceden del principal. Se amplía este cuadro de complejidad cuando la mayoría también ve a la empresa de la familia como su única alternativa de realización profesional. • Muy lejos de agotar el asunto, se debe advertir que surge aún el intento de tratar de repetir en las nuevas generaciones el modelo de sociedad/propiedad que orientó a la primera generación. Pocas familias comprenden que a partir de la segunda generación necesitan prepararse para el papel de socios de un grupo de personas en la que no hubo libertad de elección. Por lo tanto, a pesar de la hermandad o relación de primos, encararse como socios es un hecho nuevo que exige preparación, humildad y mucha confianza mutua. El gran desafío para la mayoría de las empresas familiares no está en el desconocimiento de muchas de estas cuestiones. Está en la resistencia, o incapacidad, en lidiar, en la forma de diálogo sobre estos temas. Sea para concluir que pueden continuar juntos, dividir o vender el patrimonio. Incluso porque en la mayoría de los casos en que la empresa sucumbió a estos desafíos no fue vendida, sino comprada por competidores o inversores, sin ningún compromiso emocional. Dejo estos planteamientos para provocar su análisis en las familias y lo ideal es hacerlo de manera preventiva.


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