BONS EXEMPLOS

Quando o assunto é sucessão e continuidade, WEG e Randon são fontes de referência – e de inspiração

Não existem garantias de êxito no que se refere aos processos de sucessão executiva, mas é consenso que os mais bem-sucedidos são feitos de maneira preventiva – e não corretiva. O ideal é sempre avaliar a atual situação da companhia, as expectativas e os planos futuros. “Quanto mais transparente e construtivo for o processo sucessório, maiores serão a confiança e o engajamento de todos os agentes envolvidos, externos e internos”, diz Renata Bernhoeft, sócia da consultoria höft - bernhoeft & teixeira.

Duas empresas familiares, com perfis e áreas de atuação distintos, demonstram como ações bem planejadas e executadas têm tudo para dar certo. Uma delas é a catarinense WEG, fabricante de motores elétricos, transformadores, geradores e tintas, que em 2008 elegeu o primeiro presidente sem ligações de parentesco com os fundadores, Harry Schmelzer Jr. Outro bom exemplo de transição é a gaúcha Randon, com atuação no segmento de implementos rodoviários, autopeças e serviços, que no ano passado preferiu nomear um representante da família empresária, David Randon, para suceder o patriarca, Raul Randon.

Os resultados não poderiam ser mais positivos. Por um lado, o mercado demonstrou ter aceitado muito bem as mudanças. Por outro, ambas continuaram a expandir-se. Conheça a seguir as diferenças e similaridades da WEG e da Randon no que se refere a seus planos de perpetuação.

Processo longo e certeiro

Para ser bem-sucedido, o processo sucessório deve ser cuidadosamente pensado, o que exige um planejamento de longo prazo.

WEG

A decisão pelo nome de Harry Schmelzer Jr., primeiro presidente não familiar na história da WEG, foi amadurecida durante três anos. Além dele, vários profissionais foram avaliados, entre familiares e não familiares. Em 2008, o executivo assumiu o cargo.

Randon

O processo sucessório, que envolveu, entre outros candidatos, três dos cinco filhos de Raul Randon, fundador da empresa, começou formalmente em 2001 e consolidou-se em abril de 2009.

Relações societárias e conduta ética

Além de promover o resgate da história e dos valores da família, o desenvolvimento e alinhamento societário pressupõem a identificação de desafios e oportunidades nos três sistemas de uma companhia: família, patrimônio e empresa. A partir daí, é a vez de discutir o Protocolo Societário, ou Acordo de Acionistas, que regula direitos e deveres de cada membro da família empresária. Sua pedra fundamental é o Código de Ética. O processo envolve todos os membros da família empresária, inclusive os não gestores.

WEG

Em 1976, apenas quinze anos após a fundação da WEG, seus três sócios planejaram a profissionalização da empresa e criaram um protocolo e um acordo societário que, de lá para cá, vem passando por revisões periódicas.

Randon

Em meados dos anos 1990, a empresa implementou seu Conselho de Família, assim como um acordo societário e um código de ética. Em 2002, criou um comitê executivo, consolidando um novo modelo de gestão baseado em times.

Diálogo e envolvimento

A escolha do novo gestor não deve ser solitária, mas largamente discutida e definida em conjunto. Decisões impostas e unilaterais, afinal, podem provocar desconfiança do mercado, disputas e rupturas internas, impactando negativamente a construção de relações societárias.

WEG

A escolha do sucessor foi feita pelo Conselho de Administração da empresa, formado por seis conselheiros indicados pelas famílias controladoras.

Randon

A escolha do sucessor se deu por um consenso entre os cinco herdeiros. O pai e fundador, Raul Randon, deixou claro que não indicaria ninguém. A família optou pelo nome de David Randon.

Estrutura da governança

Para que o novo executivo possa exercer suas funções com foco e tranquilidade, é recomendável a criação do Conselho de Família e Societário e do Conselho de Administração. Esses círculos decisórios tratam, respectivamente, de assuntos relacionados à família e ao patrimônio, e aos negócios.

WEG

Instituído em meados da década de 1970, o Conselho de Família e Societário realiza  encontros periódicos, dos quais participam até mesmo os membros da terceira geração, como forma de começar a entender melhor a cultura das três famílias. Já o Conselho de Administração é formado não só por representantes do controlador, mas por membros independentes e também por um representante dos minoritários.

Randon

Durante o processo sucessório, instituiu-se o Conselho de Família e Societário da empresa. O objetivo era evitar que assuntos pertinentes ao clã fossem discutidos no Conselho de Administração que, aliás, ganhou três membros externos. Hoje, das cinco cadeiras, apenas duas são ocupadas por familiares. A empresa conta também com um Conselho Fiscal e um grupo para o Controle Acionário que se relaciona com os acionistas brasileiros e estrangeiros.

Apoio e orientação de especialistas

O planejamento da sucessão e da continuidade também passa pelo apoio de especialistas externos, capazes de estabelecer as bases do processo.

WEG

Rigoroso, o processo de seleção realizado pela WEG para escolher o sucessor de Décio da Silva envolveu pesquisas internas e o apoio de duas consultorias externas, além da relevante participação dos fundadores e do Conselho de Administração.

Randon

A empresa contratou consultorias especializadas para avaliar potenciais candidatos à sucessão. Dos cinco filhos do fundador, apenas três – Alexandre,  David e Daniel – ficaram no páreo.

Opção por perfis vencedores

Identificar e reunir as características que formam o perfil ideal do sucessor não é uma simples receita de bolo. Qualidades isoladas não garantem o sucesso de uma transição de poder nem o futuro de uma companhia familiar. WEG e Randon, no entanto, cercaram-se de todos os cuidados possíveis para minimizar os riscos para o negócio.

WEG

O nome de Harry Schmelzer Jr.,  engenheiro-eletricista com especialização em Administração de Empresas, foi discutido por nada menos que três anos. Na WEG desde 1980,  onde fez carreira, seu profundo conhecimento do negócio, sua experiência no Brasil e na Europa e a total sinergia com os valores e a missão da empresa contaram para que o executivo fosse eleito.

Randon

Pesaram em favor de David Randon características como capacidade de trabalhar em equipe e de conduzir as negociações para o consenso e a habilidade para transitar em diversos ambientes. Sem falar em sua experiência internacional (presidiu a operação da Randon na Argentina).

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