BENGT HALLQVIST

(03/05/1930 - 13/04/2019)


Bengt, amigo de várias jornadas, nos deixou há um ano. Como forma de homenagear sua trajetória e inestimável contribuição, compartilhamos a entrevista publicada na Revista Gerações.

Executivo global, tornou-se conselheiro e mapeou desafios a partir dos Conselhos de Administração em que atuava. Em 27 de novembro de 1995, foi um dos pilares e co-fundadores do Instituto Brasileiro de Conselheiros de Administração (IBCA), que, em 1999, ampliou seu escopo de atuação e tornou-se o IBGC – Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Além da contribuição ímpar para a governança corporativa no Brasil, Bengt demonstrou interesse e cuidado com a governança familiar e societária. Marcou sua trajetória profissional com enorme persistência, paixão e coragem, atributos sempre acompanhados de muita cordialidade.

“Durante a nossa vida: Conhecemos pessoas que vêm e que ficam, Outras que vêm e passam. Existem aquelas que Vêm, ficam e depois de algum tempo se vão. Mas existem aquelas que vêm e se vão com uma enorme vontade de ficar...”

Charles Chaplin




CONTINUIDADE | entrevista | revista Gerações nº2 | 2011 | por Letícia Colombini

O GURU DA GOVERNANÇA

Especialista no assunto, Bengt Hallqvist destaca a importância das formalidades das reuniões de conselho e recomenda às empresas familiares ficarem atentas às melhores práticas nesse quesito


O administrador de empresas Bengt Hallqvist é uma sumidade no quesito governança corporativa. Um dos fundadores, em 1995, do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), reconhecido nacional e internacionalmente como a principal referência na difusão das melhores práticas de governança na América Latina. Até hoje ele atua no IBGC, onde participa da Comissão Internacional. Ex-presidente da Volvo Latin America e de outras multinacionais, Hallqvist também é membro do Styrelse Akademien Västsverige (Gotemburgo, Suécia) e do Family Business Network (Lausanne, Suíça), sem falar no ICGN - International Corporate Governance Network (Londres, Inglaterra), que confere anualmente o ICGN Award for Excellence in Corporate Governance, prêmio recebido por Hallqvist em 2005.


E os destaques do seu currículo não param por aí. No Brasil, o especialista é integrante da Câmara de Arbitragem da Bolsa de Valores de São Paulo, do Grupo Consultivo e Aconselhador do Conselho Internacional de Auditoria e da Assurance Standards. Sua experiência profissional inclui ainda três décadas de participação em conselhos de administração e comitês de auditoria de uma série de empresas, tanto no Brasil quanto lá fora. Muitas delas, familiares, a exemplo de Jacto e Unipac.


Em entrevista à revista GERAÇÕES, Hallqvist aborda o contexto empresarial mais favorável à estrutura de governança e a importância da figura dos conselheiros independentes, além de valorizar a formalidade das reuniões e a busca contínua das melhores práticas do mercado.


Por que o conceito de governança corporativa tornou-se tão importante entre as empresas nas últimas décadas?

Entre outros motivos, porque, nos últimos 20 anos ocorreram diversas falências significativas no mundo corporativo. A governança seria uma forma eficiente de evitá-las. O advogado e acadêmico norte-americano Ira Millstein - que lidera o Centro de Estudos em Governança da Yale School of Management - e o britânico Adrian Cadbury - autor do Relatório Cadbury, considerado o primeiro código de boas práticas de governança corporativa -, descobriram alguns dos motivos que levaram as companhias à derrocada. Entre eles: a falta de transparência, a sobreposição de papéis no poder, a falha cobrança na prestação de contas e a dificuldade de os minoritários terem influência nas decisões. A partir dessa análise, foram criadas certas regras básicas para governar uma corporação, que constituem os pilares da governança corporativa: senso de justiça, transparência, prestação responsável de contas e conformidade legal.


Na sua visão, o que faz uma empresa familiar se diferenciar das outras?

Geralmente nas empresas familiares há uma mistura de interesses da família e da empresa, o que pode gerar conflitos que inexistem nas empresas não familiares. Afinal, o que é melhor para a família pode não ser para a organização - e vice-versa. Em prol da continuidade dos negócios, é imprescindível aproximar e otimizar expectativas e anseios de ambos os lados.


É possível haver a implantação de conselhos de administração eficazes sem o debate prévio de assuntos familiares?

Dificilmente. Para se ter uma governança eficiente é fundamental implementar a governança familiar, criando, para isso, regras básicas para a família, que constem de um documento que chamamos de Family Constitution (Constituição Familiar). Isso implica envolver os membros da família e debater com eles diversos critérios e regras claros, que passam a reger a relação da família com os negócios. Como, por exemplo, quem da família poderá pleitear um cargo na empresa ou como a família se envolverá nas decisões estratégicas. Dentro dessa constituição, há uma parte executiva, que corresponde ao processo de instituição de um Conselho de Família, que será responsável por fazer com que as diretrizes fixadas por esse documento se tornem uma prática contínua.


Qual a importância da figura do conselheiro independente numa empresa familiar?

Com a contribuição ativa de um profissional externo capacitado, a reação dos demais participantes do conselho costuma melhorar; as pessoas tendem a colocar em prática o seu melhor comportamento. Um bom exemplo disso: em uma determinada ocasião, peguei um martelo e entreguei-o ao presidente de uma companhia na qual eu trabalhava como conselheiro independente. O intuito era que a ferramenta fosse usada para manter a ordem nas reuniões, confirmar decisões, encerrar o encontro etc. A presença de um independente e a figura simbólica do martelo mudaram as coisas. Ele nunca precisou usá-lo, mas o objeto estava presente, virou um símbolo de autoridade. O martelo tornou-se apenas uma lembrança, mas a dinâmica dos negócios mudou para sempre. E para melhor.


Quais os principais cuidados para executar com eficiência uma reunião de conselho?

Para começar, eu diria que é preciso observar as formalidades, como ler a pauta e aprová-la. Segui-la é outro aspecto fundamental, assim como fazer comentários, esclarecer observações, propor a eventual reformulação de uma decisão e verificar se todas as informações relevantes foram registradas corretamente por um secretário, no formato de uma ata de reunião que registre as resoluções. Para constituir uma governança corporativa de sucesso também é essencial conhecer as empresas consideradas benchmark no assunto, o que inclui saber quem são seus acionistas, como se fazem representar, como funcionam seus conselhos de administração, seu modelo de gestão e seus processos de auditoria, entre outras informações importantes.


Por favor cite alguns códigos relacionados às boas práticas de governança.

Existem diversos, mas, em geral, os documentos são muito similares. Infelizmente, a maioria foi elaborada visando apenas a empresas de capital aberto. Diante disso, é fácil perceber as partes consideradas irrelevantes para as organizações familiares. No Brasil, o mais aprimorado dos modelos de código é o do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC).


Tendo atuação internacional, como enxerga as diferenças entre os costumes latinos e os demais? O que podemos aprender com as outras culturas?

Não há tantas diferenças assim. Em todos os lugares, os desafios são bem parecidos.


Como avalia o desafio relacionado à escolha dos representantes em uma empresa familiar, seja para o Conselho de Família, seja para o Conselho de Administração? Como fazer para que os excluídos não se sintam injustiçados?

Não existe uma fórmula pronta nem uma receita a seguir. Qualquer membro familiar que tenha bom senso pode gerenciar um processo sucessório, e precisará adotar uma postura de envolvimento com os demais. Caso contrário, poderá não ser visto como legítimo. Outra possibilidade é a contratação de uma empresa independente, como uma consultoria especializada, por exemplo, para organizar esse processo.


Em que contexto a governança corporativa costuma ser mais eficaz?

As pessoas costumam pensar que, se não existem problemas imediatos na empresa, não há por que se preocupar com esse assunto. Mas, em prol da prevenção, felizmente essa visão tem mudado. A implantação da governança corporativa costuma funcionar melhor em organizações que contam com uma Constituição Familiar, além de regras de relacionamento da família com a empresa e um Conselho Familiar organizado e representativo dos interesses dos familiares. Também é muito útil em casos em que a companhia esteja perdendo dinheiro ou quando nela prevalecem o desentendimento e a desarmonia entre os familiares.


Qual a contribuição da governança corporativa para a continuidade da empresa familiar?

A governança corporativa, juntamente com uma sólida Constituição Familiar e um Conselho Familiar instituído, proporciona uma estrutura que ajuda na maioria dos casos. Entretanto, tudo depende, é claro, das pessoas envolvidas no processo.



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