APRENDIZADOS DA FAMÍLIA EMPRESÁRIA 2016 | APSA |

Desde 2010 a höft homenageia famílias empresárias que se destacam no planejamento e estruturação de sua continuidade. A família empresária Schneider é uma delas!


Compartilhamos aqui parte dessa história que contém inspirações atemporais, tais como: uma governança com fóruns claros e definidos, estabelecimento de premissas na relação família-empresa, e, principalmente, a prática do diálogo entre gerações adultas.


Desde 2016 a família empresária Schneider somou mais fatos a esta trajetória de sucesso. Aqui resumimos aprendizados de seus 85 anos de vida!



Revista Gerações 2016

APSA COMPLETA 85 ANOS COM OLHOS NO FUTURO

Vencedora do Prêmio Família Empresária 2016, ignora crise e continua em expansão. Na base do sucesso, a família Schneider, que há três gerações comanda a companhia.

A APSA completa 85 anos de atividades e chega a 2016 com uma forma invejável: é líder no mercado de administração de condomínios, com 2,8 mil condomínios em sua carteira e mais de 9 mil imóveis administrados em locação. São cerca de 3 milhões de pessoas atendidas por uma estrutura que hoje se espalha por 19 filiais em sete estados brasileiros.

Essa história começou em 1931, em Porto Alegre, com operações na área de crédito à casa própria. À medida que os negócios se desenvolveram, a empresa especializou-se em serviços de gestão imobiliária e, já em seu 40º aniversário, com escritório também no Rio de Janeiro, consolidou-se como a maior empresa nacional de administração de condomínios.

Com o passar do tempo, a APSA viu sua composição societária se alterar. Por anos o comando da companhia foi dividido entre as famílias Voeckler, no Sul, e Schneider, no Rio de Janeiro. Porém, o sucesso dos negócios foi tanto na capital fluminense que, no início dos anos 80, a empresa mantinha ali cinco agências, além de um prédio-sede. Até ali, as operações continuavam sendo reportadas à empresa mãe em Porto Alegre.

Foi assim até julho de 1983, quando a família Schneider criou a Auxiliadora Predial Rio, desvinculando totalmente a APSA Rio da empresa em Porto Alegre. O processo foi discutido de forma transparente pelos membros da família Schneider, que até hoje mantêm laços de amizade e a realização de projetos conjuntos entre as duas empresas.  No Rio, a APSA ampliou seu portfólio e presença. O projeto de crescer em todo o país começou em 2007. Um aporte de mais de R$ 20 milhões permitiu que a empresa iniciasse suas operações em Salvador (BA), a primeira cidade a receber uma filial da administradora no Nordeste. Entre os desafios do novo mercado, estava o de entender a cultura local para oferecer serviços que, de fato, pudessem satisfazer os clientes. Logo depois, a empresa passou a atuar em Fortaleza (CE), Recife (PE) e, mais recentemente, Maceió (AL), por meio da aquisição da maior empresa de administração patrimonial de Alagoas. Desde 2013, as regiões Sul e Centro-Oeste, representados pelas capitais Curitiba e Brasília, também contam com escritórios da APSA para auxiliá-los em sua gestão. De acordo com Leonardo Schneider, diretor superintendente da companhia, um dos executivos familiares, o crescimento é fruto de um trabalho interno que vem sendo realizado há alguns anos. “Nos focamos no aperfeiçoamento dos processos internos e na adoção de novas tecnologias e sistemas para deixar a companhia preparada para o momento que vivemos hoje”, explica, lembrando que, com a casa em ordem, o processo de expansão continua. Um exemplo é a corretora de seguros da empresa, que hoje atua em dez estados. “Continuamos atentos a oportunidades de compra de carteiras e empresas”, revela. GOVERNANÇA Schneider ressalta que, em paralelo ao aperfeiçoamento dos processos de negócios, a APSA vem aprimorando também sua governança, tanto familiar, quanto corporativa. Hoje o Conselho de Administração da empresa conta com dois conselheiros independentes, Vítor Oliveira e Luiz Carlos Vaini, este último também presidente do conselho.  Esta formação teve início em 1998, quando a família formalizou seu processo de sucessão. “Até aquela época não tínhamos muitas regras. Se o filho tinha vontade, entrava na empresa, mas antes tinha que fazer um estágio para conhecer todas as áreas”, lembra. Fica claro que, mesmo sem um processo formal, as gerações anteriores já anteviam a necessidade de estipular algumas regras.  Leonardo lembra que o trabalho de organização da família e seus diversos conselhos continua em andamento, durando quase 20 anos. Neste período, a família, com a ajuda de profissionais, veio realizando ajustes de acordo com o perfil dos sócios, tipo de negócio e a perspectiva da continuidade. No processo, alguns membros deixaram a gestão da empresa para colocar em prática seus próprios projetos, e se mantiveram com participações na sociedade, como acionistas. Ao todo, os membros da segunda, terceira e quarta gerações, contando os descendentes diretos, somam 34 pessoas. São 5 membros da segunda geração; 14 membros da terceira geração; e 15 crianças na quarta geração. Tudo começou no final dos anos 90, quando a família criou um Conselho de Administração e contratou uma consultoria, que a auxiliou na criação do Conselho de Família e do Conselho de Sócios. “Com isso criamos áreas distintas de participação. Eu e meu primo somos diretores superintendentes, um com foco externo, mais comercial, e outro com foco interno, então não participamos dos conselhos. Já minha irmã, que não está no negócio, participa do Conselho de Sócios. Com isso mesclamos perfis e participações dos membros dos cinco núcleos familiares que temos hoje, de segunda e terceira geração”, diz. Na criação dos três conselhos, a principal premissa foi preservar a maior participação possível dos membros da família. Isso era importante para que todos se sentissem parte do processo. De acordo com Leonardo, os três conselhos foram formados gradualmente, começando pelo de Administração, que conta com três membros da família. Na prática, os conselhos estão em pleno funcionamento desde 2012. “Os resultados até aqui têm sido excelentes”, comemora o executivo, para quem a família conseguiu criar e colocar em funcionamento efetivo canais específicos para a discussão de cada assunto.  Leonardo explica que no Conselho de Família estão apenas os membros da segunda e da terceira geração que não participam do negócio. Para lá foram quatro membros da família com perfil de relacionamento, mais agregador. Aqui estão concentradas atividades como a organização de reuniões familiares, programas para formação e desenvolvimento dos familiares e divulgação de informações da família e da empresa, por exemplo. O Conselho de Sócios tem hoje nove membros. Ele reforça que, deste grupo, pouquíssimas pessoas têm mais de uma função e que todos os membros da segunda geração, com idades entre 68 e 77 anos, estão envolvidos. Da terceira geração, que hoje tem idades que variam de 13 a 46 anos, apenas um membro não participa das estruturas de governança. A família concordou que, no Conselho de Sócios, os membros da segunda geração deveriam ficar mais focados nas áreas de patrimônio e estratégia. “Com isso mesclamos a experiência deles com a dos membros da terceira geração. Definimos que participaria um par de cada núcleo, garantindo a continuidade do Conselho de Sócios”. Já no Conselho de Administração estão os membros da família com perfil mais próximo do negócio. Inicialmente este conselho foi formado apenas por membros da família e, mais tarde, passou a incluir dois membros independentes, incluindo o presidente, Luiz Carlos Vaini. Chegar a este formato, no entanto, exigiu participação e muito diálogo entre os membros da família. “O processo de identificação das pessoas é complexo. Há insatisfações ao longo do caminho que precisam ser negociadas”, diz o executivo familiar. “Hoje somos uma empresa de terceira geração. Tenho pouco mais de 40 anos e posso afirmar que estamos em um caminho bem definido”, explica o executivo familiar, ressaltando que os membros da terceira geração podem ser encontrados hoje na diretoria e no Conselho de Administração, consideradas pela família as duas entidades mais representativas relacionadas à empresa. O Conselho de Administração conta hoje com dois membros da terceira geração, um da segunda e dois membros independentes. “Eu e meu primo, como diretores, prestamos contas mensalmente, durante a reunião do Conselho de Administração. É este o formato que temos hoje”, afirma. Ele lembra que é preciso ter disciplina em relação a isso, mas que a distinção faz com que as decisões, antes consideradas pessoais, fiquem mais técnicas. “Tudo ficou organizado. O processo de discussão flui melhor, o clima flui melhor e o grau de confiança entre todos hoje é tremendo. Todo este processo foi muito positivo”, avalia. Neste ponto, ele ressalta a importância do apoio externo de profissionais de diversas áreas. E, alguns momentos a família contou com apoio técnico, relacionado ao próprio negócio e em outros com consultorias de profissionais mais específicos, como terapeutas que ajudaram a tratar das relações humanas. “Isso foi importante para entendermos como estavam nossas relações”, diz. FUTURO Tanto é assim que a família Schneider já começa a discutir os passos para a formação da quarta geração, cujo membro mais velho tem 13 anos e o mais novo nasceu este ano. Leonardo revela que a inclusão desta geração já está em plena fase de estruturação. “Duas vezes ao ano realizamos encontros familiares, com o objetivo de criar nas novas gerações o sentimento de pertencer e participar da família”, conta. Por enquanto, estes encontros consistem na realização de dinâmicas que criem vínculos entre os mais novos. As atividades incluem jogos e teatro, sempre com o objetivo de inserir a quarta geração no processo de formação de sócios. Quando assumirem seus papeis, os membros desta nova geração encontrarão um acordo validado por todos os membros das gerações anteriores, e eles terão que construir seu próprio acordo.  “Há regras de entrada para este pessoal que vai chegar depois, mas este é um processo dinâmico. Se tirarmos uma foto hoje, ele não vai se repetir amanhã, por isso é importante criar e manter canais por onde esse processo flua. O melhor caminho são estes conselhos com foco na preservação da galinha dos ovos de ouro, que é a empresa”. Leonardo diz que a família tem clareza hoje de que toda a base, formação e investimentos em governança familiar e corporativa permitiram que os membros tivessem mais foco na discussão dos negócios e mais tranquilidade nas relações familiares. “Com isso, hoje conseguimos buscar oportunidades e algum tipo de diversificação que garanta a perenização da sociedade como um todo, com cada grupo familiar bem desenvolvido e próspero”, afirma. Essa busca pela diversificação tem como foco a ampliação do legado a ser deixado para a quarta geração. “Hoje, dentro dos núcleos, começamos a discutir geração de riquezas e política de investimentos. É um trabalho de alinhamento com os próprios núcleos, que deve terminar com a abertura de novas frentes”, revela.

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